« La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent. »
— Souvent attribué à Einstein (en réalité inconnu)
Anti-Pratiques
Ce qui garantit l’Échec
Ces approches renforcent systématiquement les PI. Évitez-les. Ou pas. Mais ne soyez pas surpris quand elles échouent.
« Plus de la Même Chose »
Quand ça ne marche pas, essayez plus fort.
Pourquoi ça échoue?
Amplifie le schéma. Paradoxe de l’effort en action.
Exemple:
Les mesures de sécurité créent de nouvelles vulnérabilités. Ajouter plus de sécurité crée plus de vulnérabilités. Le schéma ne se brise pas – il s’étend.
Alternative:
Brise le schéma, ne l’amplifie pas. Si l’approche renforce le problème, l’approche est le problème. Essaie quelque chose de structurellement différent—même si ça semble faux.
« Plus Vous le Voulez, Moins Vous l’Obtenez »
Le désespoir se diffuse. Et repousse ce qu’il cherche.
Pourquoi ça échoue?
Le désir intense change la structure de l’interaction. Ce qui ressemble à de l’engagement se lit comme du désespoir. L’authenticité devient stratégie. L’autre côté le sent – et se retire. Plus vous essayez fort, plus vous signalez le besoin. Le besoin est faiblesse. La faiblesse est peu attrayante.
Exemple:
Entretien d’embauche : Besoin désespéré du poste. Chaque réponse trop empressée, trop répétée, trop parfaite. L’intervieweur sent le désespoir. « Nous vous recontacterons. » Ils ne le feront pas. Pendant ce temps, le candidat déjà employé – détendu, authentique, indifférent – obtient l’offre. Pas parce qu’il est meilleur. Parce qu’il n’en a pas besoin.
Alternative:
Veux-le moins. Pas un détachement feint—une véritable redirection de l’attention ailleurs. Rends-le optionnel dans ton esprit avant d’approcher. La structure répond à l’indifférence authentique, pas au calme joué.
« Mettre de Bonnes Personnes aux Commandes »
Remplacer les individus, réparer le système.
Pourquoi ça échoue?
La structure dévore l’intention. De bonnes personnes dans de mauvaises structures produisent de mauvais résultats.
Exemple:
Chaque nouveau PDG promet le changement. La structure reste. Les résultats restent.
Alternative:Demande-toi pourquoi les bonnes personnes échouent ici sans cesse. Le problème n’est pas qui—c’est dans quoi elles marchent. Cartographie les forces qui les brisent avant de les remplacer.
« Loyauté plutôt que Compétence »
Embaucher du cercle intérieur. Confiance plutôt que talent.
Pourquoi ça échoue?
Les réseaux personnels supplantent les critères objectifs. Le système récompense la connexion, pas la capacité. La compétence devient une menace – les outsiders apportent l’examen. La médiocrité devient une assurance structurelle.
Exemple:
Nominations politiques : Candidats qualifiés contournés pour des loyalistes du parti. Agences dotées d’alliés idéologiques manquant d’expertise de domaine. Réponse aux catastrophes, politique économique, santé publique – tous souffrent. Mais le cercle intérieur reste protégé. Jusqu’à ce que la structure s’effondre sous sa propre incompétence.
Alternative:
Embauche pour ce qu’ils peuvent faire, pas qui ils connaissent. Teste la capacité réelle. Laisse le travail parler avant que la relation ne parle.
« Succès comme Gardiennage »
But atteint. Maintenant protéger la position.
Pourquoi ça échoue:
Ceux qui ont survécu à une structure brisée ne la réparent pas – ils l’arment. Le succès transforme les victimes en défenseurs du système qui les a blessées. Plus le chemin est dur, plus la porte est forte.
Exemple:
Professeurs titularisés qui ont survécu au bizutage académique brutal exigent maintenant la même chose des doctorants. « J’ai souffert, ils devraient aussi. » La structure qui les a blessés devient leur fossé. Perspectives fraîches bloquées. L’innovation meurt.
Alternative:
Reconnais l’intelligence chez les autres. Ne sois pas le maître intouchable de la situation. Les suggestions créatives viennent souvent de sources inattendues. Ceux qui sécurisent leur position par l’exclusivité la perdent par l’insignifiance.
« Le diable chie sur le plus gros tas ».
Ou à ceux qui ont déjà, il sera donné davantage. L’effet Matthieu.
Pourquoi ça échoue?
Les inégalités initiales créent un avantage structurel. La position attire les ressources. Les ressources renforcent la position. L’écart se creuse systématiquement. Toutes les parties agissent de manière rationnelle : les investisseurs soutiennent les gagnants confirmés, les institutions choisissent les noms établis, les opportunités vont à ceux qui y ont accès. La structure favorise l’accumulation, et non le mérite.
Exemple:
Milieu universitaire : première publication dans une revue prestigieuse → citations → financement → ressources → autres publications prestigieuses. Pas de première publication → spirale descendante, quelle que soit la qualité. Capital-risque : premier financement → embauche → livraison → utilisateurs → prochain cycle. Pas de financement → disparition, quel que soit le produit. Paradoxe de la reconnaissance de l’autorité : impossible de valider ses propres compétences. Besoin de la reconnaissance de ceux qui occupent une position, qui souvent occupent cette position précisément parce qu’ils ne sont pas capables de reconnaître des compétences supérieures.
Alternative:
Dénonce l’accumulation quand tu la vois. Nomme la chance. Questionne pourquoi la position continue d’attirer des ressources. Ne l’arrêtera pas—mais tue le mythe du « mérite ».
« Belle Idée – Aurait Pu Être la Mienne »
S’approprier les idées des autres. S’élever soi-même. Les diminuer.
Pourquoi ça échoue?
Le pouvoir détermine le crédit, pas la contribution. Ceux en positions plus fortes revendiquent les idées des plus faibles – non par vol, mais par appropriation rétroactive. « J’aurais pensé à ça » devient « Donc c’est essentiellement le mien. » La position structurelle supplante l’origine intellectuelle.
Exemple:
Développeur junior propose une solution d’architecture. Senior dit : « Belle idée – je pensais la même chose. » Puis la présente à la direction comme la sienne. Junior n’obtient ni crédit, ni avancement. Senior renforce sa position. La prochaine fois, junior reste silencieux. L’innovation meurt où le pouvoir revendique la paternité.
Alternative:
Documente l’attribution de manière transparente. Horodate les contributions. Rends le vol intellectuel visible et coûteux. La structure exploite l’opacité—élimine-la.
« Promettre des Carrières, Livrer la Précarité »
Attirer le talent avec des opportunités. La structure garantit l’échec pour la plupart.
Pourquoi ça échoue?
Le système nécessite l’exploitation temporaire pour fonctionner. La durée maximale du contrat force même les chercheurs réussis à sortir. Ceux qui survivent deviennent défenseurs – ou partent. La structure se perpétue par la précarité légiférée.
Exemple:
#IchBinHanna – protestation académique allemande contre la loi WissZeitVG. Max 12 ans de contrats temporaires (6 avant, 6 après le doctorat), puis sortie forcée indépendamment des performances. Le gouvernement prétendait « innovation par rotation ». Réalité : précarisation systématique, fuite des cerveaux, expertise perdue. Plus de 134 000 chercheurs ont protesté. La loi reste. La structure gagne.
Alternative:
Dis la vérité sur les chances. Pas de faux espoir. La structure fonctionne par tromperie—brise ça. La plupart n’y arriveront pas. Dis-le d’emblée.
« Voir Problème → Résoudre Problème »
Celui qui le repère doit le réparer. Tout de suite.
Pourquoi ça échoue?
Le diagnostic n’est pas la thérapie. Le réflexe d’exiger des solutions immédiates empêche de comprendre la structure. La pression pour livrer produit de fausses corrections qui renforcent le schéma.
Exemple:
Ingénieur repère une faille de sécurité. « Super, vous l’avez trouvée – réparez-la d’ici vendredi. » Pas le temps de cartographier les dépendances, comprendre les vecteurs d’attaque, évaluer les implications systémiques. Le patch crée trois nouvelles vulnérabilités. Le schéma se répète.
Alternative:
Sépare le diagnostic de l’action. Donne de l’espace pour comprendre la structure avant d’exiger des solutions. La pression de résoudre empêche la compréhension. La compréhension crée des options de navigation.
« La Transparence Crée la Confiance »
Plus d’information résout tout.
Pourquoi ça échoue?
Dans les PI, la transparence crée souvent plus de problèmes. Les paradoxes d’information sont réels.
Exemple:
Publier les capacités IA : Informer le public ou accélérer la course aux armements ? Les deux. Simultanément.
Alternative:
Transparence sélective selon le contexte. L’information peut nuire. Parfois l’opacité protège. Cartographie d’abord la structure—puis décide ce qu’il faut révéler.
« Solutions Gagnant-Gagnant »
Tout le monde peut obtenir ce qu’il veut.
Pourquoi ça échoue?
N’existent pas dans les structures asymétriques. Quelqu’un paie toujours.
Exemple:
« Équilibre travail-vie » dans les marchés où le gagnant rafle tout. La structure ne le permet pas. Faire semblant est cruel.
Alternative:
Nomme l’asymétrie. Montre qui paie. Prétendre que tout le monde gagne crée du ressentiment quand la réalité frappe. Les compromis honnêtes battent les fausses promesses.
« Parlons Simplement »
La communication résout les problèmes structurels.
Pourquoi ça échoue?
Parler ne supplante pas les incitations. La structure bat le dialogue.
Exemple: Réunions du conseil sur la « culture toxique ». Tout le monde est d’accord que c’est mauvais. Tout le monde y contribue le lendemain. Parce que la structure de promotion récompense le comportement toxique.
Alternative:
Ne parle pas de culture—change ce qui est récompensé. Les mots sans incitations alignées sont du théâtre. Répare ce que les gens gagnent ou perdent réellement, puis parle.
« Si Nous Tous Seulement… »
Appel à l’action collective sans changement structurel.
Pourquoi ça échoue?
La coordination nécessite des incitations alignées. Les PI créent des incitations désalignées. La volonté collective ne supplante pas la structure.
Exemple:
Négociations climatiques : Tout le monde est d’accord sur le problème. Personne ne change de comportement. Parce que la structure ne le récompense pas – et punit ceux qui bougent en premier.
Alternative:
Fais ce que tu peux faire seul. N’attends pas un mouvement collectif. La plupart des fantasmes de coordination sont des excuses pour l’inaction.
« Le Problème de Quelqu’un d’Autre »
Champ SEP. Douglas Adams le savait.
Pourquoi ça échoue?
Plus il y a de gens qui pourraient agir, moins chaque individu se sent responsable. Chacun suppose que quelqu’un de plus qualifié, mieux positionné, plus responsable s’en chargera. Tout raisonnement localement rationnel— »Pourquoi moi? Je ne suis pas l’expert. » Collectivement: le problème devient invisible par non-responsabilité distribuée. Pas parce que les gens ne peuvent pas le voir. Parce que le cerveau l’édite comme « pas le mien ».
Exemple:
Crise climatique: 8 milliards de personnes, tout le monde le voit, tout le monde attend que les gouvernements/entreprises/scientifiques/quelqu’un le résolve. « Mon action ne changera rien de toute façon »—individuellement rationnel. Collectivement: effet du spectateur à l’échelle planétaire. Plus le problème est grand, plus la responsabilité est diffuse, moins on agit.
Alternative:
Rends la responsabilité explicite. Qui en a la charge? Si personne, dis-le. La responsabilité diffuse garantit l’inaction. Nomme-la, attribue-la, ou reconnais que rien n’arrivera.
« Le Bon Outil/Processus/Framework Va Réparer Ça »
Une meilleure méthodologie résout tout.
Pourquoi ça échoue?
Les outils ne supplantent pas la structure. Le processus ne bat pas les incitations.
Exemple?
Agile, Scrum, OKRs, Design Thinking – tous vaincus par les mêmes forces structurelles qui ont vaincu leurs prédécesseurs.
Alternative:
Adapte les outils à la structure, pas aux espoirs. L’outil qui a fonctionné ailleurs opère dans un contexte différent. Comprends d’abord ta structure. Puis choisis des outils—s’il en existe.
« Cette Fois Sera Différent »
Nous avons appris des erreurs passées.
Pourquoi ça échoue?
Si la structure n’a pas changé, le résultat non plus.
Exemple:
Crises financières. Chaque fois : « Nous avons appris. » Chaque fois : Même structure, même résultat.
Alternative:
Structure changée? Alors peut-être différent. Même structure? Même résultat. L’espoir ne surpasse pas la mécanique.
« Ne Jamais Changer une Équipe Gagnante »
Le succès prouve l’approche. Continuez ce qui fonctionne.
Pourquoi ça échoue?
Le succès aveugle aux changements structurels. Quand vous remarquez que vous perdez, la structure gagnante est votre cage.
Exemple:
Nokia dominait les téléphones mobiles. « Pourquoi changer ? Nous gagnons. » Quand ils ont remarqué le changement vers les smartphones, la structure optimisée pour les téléphones à fonctionnalités ne pouvait pas pivoter. Le succès les avait enfermés.
Alternative:
Utilise la victoire comme espace pour poser des questions difficiles. Qu’est-ce qui change dehors qu’on ne peut pas voir de l’intérieur? Le succès aveugle—audite tant que tu peux encore.
« Ce Que Vous Ne Savez Pas Ne Peut Pas Vous Blesser »
Ignorez ce que vous ne pouvez pas voir. Concentrez-vous sur ce que vous contrôlez.
Pourquoi ça échoue?
Les risques inconnus ne disparaissent pas parce que vous les ignorez. Les problèmes structurels s’aggravent dans l’obscurité. Quand ils font surface, il est trop tard pour naviguer.
Exemple:
Hypothèques subprime avant 2008 : « Les modèles fonctionnent, les rendements sont excellents – pourquoi creuser plus profond ? » Personne ne s’est donné la peine de comprendre la structure sous-jacente. Jusqu’à ce qu’elle s’effondre. L’ignorance n’a protégé personne.
Alternative:
Cherche activement les angles morts. La structure cache ce qui la menace. Ne pas savoir n’empêche pas le mal—ça empêche la navigation.
« Optimisez Simplement »
Rendez le système plus efficace.
Pourquoi ça échoue?
L’optimisation au sein d’une structure défectueuse perfectionne le défaut.
Exemple:
Optimiser le capitalisme de surveillance rend la surveillance plus efficace. La structure reste la surveillance.
Alternative:
Demande ce que tu optimises avant de le rendre plus efficace. Perfectionner un mauvais système le rend pire, pas meilleur.
« L’Âne de Buridan »
Informe tout le monde de tout. Plus d’information, meilleures décisions.
Pourquoi ça échoue? La surcharge d’information crée la paralysie, pas la clarté. Chaque ajout censé aider rend le choix plus difficile. Les gens arrêtent de lire. Arrêtent de décider. Le déluge de données devient du bruit. Les acteurs rationnels se noient dans la rationalité.
Exemple: L’entreprise déploie une « transparence radicale »: Chaque réunion enregistrée, chaque décision documentée, chaque mise à jour partagée à toute l’entreprise. La boîte mail explose. Les canaux Slack se multiplient. Tout le monde sait tout—ce qui signifie que personne ne sait ce qui compte. Les décisions ralentissent. Les gens décrochent. L’âne meurt de faim entre des tas de foin infinis.
Alternative: Filtre sans pitié. Informe seulement ceux qui doivent agir. Distingue le signal du bruit avant de diffuser. La plupart de l’information n’est pas actionnable—ne prétends pas qu’elle l’est. La clarté bat l’exhaustivité.
« Nous Avons Besoin de Plus de Sensibilisation »
Si les gens comprenaient seulement…
Pourquoi ça échoue?
Comprendre ne supplante pas les incitations structurelles. Tout le monde comprend le changement climatique. La structure ne récompense pas l’action.
Exemple:
Tabac, sucre, combustibles fossiles – la sensibilisation n’arrête pas l’élan structurel.
Alternative:
La conscience sans incitations changées est de la culpabilité sans action. N’éduque pas—change ce que la structure récompense. Puis regarde le comportement changer.
« Trop de bonne volonté »
Aide tellement fort que ça fait mal. Résous leur problème mieux qu’ils ne l’ont demandé.
Pourquoi ça échoue?
La sur-livraison crée la dépendance, pas la gratitude. L’aidant devient responsable de résultats qu’il ne peut contrôler. L’aidé se sent incompétent—ou manipulé. La générosité sans limites érode les deux positions. La bonne volonté devient piège structurel.
Exemple:
Assistant IA demandé pour une liste simple. Réécrit tout le document, crée des systèmes élaborés, livre bien au-delà de la demande. L’utilisateur voulait une réponse rapide, a reçu des devoirs. La prochaine fois: demande à quelqu’un d’autre. Ou: collègue « aide » en prenant complètement en charge les tâches. Le propriétaire original perd en compétence, l’aidant gagne un fardeau. Aucun n’en profite. Le schéma se verrouille.
Alternative:
Donne ce qui est demandé. Rien de plus. Laisse-les redemander s’ils ont besoin de plus. Respecte leur autonomie. Ton travail n’est pas d’optimiser leur vie—c’est de répondre à leur demande réelle. Les limites protègent les deux côtés.
« Recadrer l’Échec comme Succès »
La réalité contredit le récit. Changez le récit, pas la réalité.
Pourquoi ça échoue?
La dissonance cognitive est résolue par redéfinition, pas correction. Le problème persiste. L’histoire change. Structure protégée.
Exemple:
« Nous connectons les gens. » Réalité : radicalisation amplifiée algorithmiquement, désinformation, érosion démocratique. Recadrer comme « engagement », « liberté d’expression », « neutralité de plateforme ». Le préjudice continue. Le récit se déplace. Responsabilité évitée.
Alternative:
Les faits plutôt que les récits. L’histoire ne change pas le résultat. Évaluation honnête plutôt que mensonges confortables. La structure se fiche du spin.
« Tuez le Messager »
Problème identifié. Blâmez l’identificateur, pas la structure.
Pourquoi ça échoue?
Isoler les porteurs de vérité préserve le problème. La structure se protège en punissant la reconnaissance. Le prochain messager apprend : Restez silencieux ou soyez exilé.
Exemple:
Lanceur d’alerte signale des violations de sécurité. La direction le licencie pour « déloyauté ». Le problème reste. D’autres employés remarquent. Le silence se propage. La prochaine catastrophe ne surprend personne – sauf publiquement.
Alternative:
Rends le fait de dire la vérité sûr ou admets que ce n’est pas bienvenu. Canaux anonymes. Surveillance externe. Protection des lanceurs d’alerte qui fonctionne réellement—ou silence honnête sur ce que tu choisis.
« Le lit de Procuste »
Adaptez-le à ce que vous connaissez.
Pourquoi ça échoue?
Les nouvelles idées menacent les cadres existants. Il est plus facile de réduire que d’adapter. « Ce n’est que X » protège la position, élimine l’incertitude, préserve le statut. L’idée est raccourcie, étirée, brisée jusqu’à ce qu’elle s’adapte au modèle familier. L’originalité meurt. L’ancien cadre survit. Ce n’est pas de la malveillance, mais une autoprotection structurelle.
Exemple:
Un universitaire rencontre le cadre PI. « Ce n’est que le double lien de Bateson. » Réduction terminée. Aucun engagement avec ce qui est réellement nouveau : la dynamisation, l’inévitabilité structurelle, les principes de navigation. Bateson référencé, position sécurisée, apprentissage évité. Ou dans le monde des affaires : chaque innovation devient « essentiellement Uber pour X ». La complexité est réduite à un modèle. La compréhension est contournée. Le cadre est protégé.
Alternative:
Engage-toi avec ce qui est réellement nouveau avant de le réduire. « C’est juste X » protège la position, tue l’apprentissage. Essaie de comprendre avant de catégoriser.
« Quand l’Explication Devient Sables Mouvants »
Plus vous expliquez, plus vous coulez.
Pourquoi ça échoue?
Les problèmes structurels ne peuvent pas être expliqués à ceux qui refusent la fondation. Chaque tentative de clarification vous fait paraître plus désespéré, moins crédible. L’interaction elle-même devient le schéma que vous essayez de décrire.
Exemple:
Essayer d’expliquer PI à quelqu’un qui ne veut pas lire le framework. Ils exigent que vous expliquiez. Vous essayez. Ça semble absurde sans contexte. Ils rejettent. Vous essayez plus fort. Semblez plus désespéré. La dynamique prouve le point – mais ils ne peuvent pas le voir. Vous ne pouvez pas les faire voir. La seule navigation : Arrêter d’essayer.
Alternative:
Arrête d’expliquer à ceux qui ne liront pas. Le schéma se prouve lui-même—tu ne peux pas les forcer à le voir. Pose des marqueurs. Avance. Ils viendront quand la structure les y forcera.
« Pourchasse l’Audience »
Poursuis l’attention directement. Exige l’engagement.
Pourquoi ça échoue? La poursuite directe déclenche l’évitement. La structure de l’attention inverse l’approche. Plus tu pousses fort, plus vite ils reculent.
Exemple: Campagnes marketing qui crient « Écoutez-nous! » créent de la résistance. Articles académiques qui exigent des citations. Mouvements politiques qui culpabilisent pour obtenir la participation.
Alternative: Pose des marqueurs. Laisse-les te rencontrer quand la structure les force à chercher des explications.
« Équilibre d’Incompétence »
La médiocrité mutuelle stabilise le système. La compétence menace l’équilibre.
Pourquoi ça échoue?
La structure filtre pour l’incompétence. Ceux qui comprennent trop sont exclus. Ceux qui questionnent trop fort sont isolés. Ce qui reste : un système auto-stabilisant où personne n’a d’incitation à changer, parce que tout le monde bénéficie du dysfonctionnement.
Exemple:
Organisations bureaucratiques : Chaque département incompétent de différentes manières, mais les lacunes s’alignent. Les achats ne comprennent pas l’IT. L’IT ne comprend pas la conformité. La conformité ne comprend pas les opérations. Ensemble ils produisent la paralysie. Quiconque compétent à travers les domaines devient une menace – voit tout le schéma, exige le changement. Est mis à l’écart. L’équilibre se rétablit.
Alternative:
Importe la compétence de l’extérieur de l’équilibre. La structure filtre contre la compréhension—contourne le filtre. L’expertise externe n’est pas encore capturée.
« Bon argent après mauvais »
Jeter de l’argent sur le problème. Plus de ressources, meilleurs résultats.
Pourquoi ça échoue?
Les ressources ne comblent pas les lacunes, elles élargissent la structure. Chaque euro alloué génère trois euros de demandes futures. Les programmes créent des groupes d’intérêt qui réclament leur extension. Les mesures temporaires deviennent des infrastructures permanentes. Le problème initial persiste. La structure se métastase grâce au financement. Personne ne planifie cela. Cela résulte de décisions locales rationnelles. Chaque département s’assure sa part. Chaque projet protège sa position. Collectivement : dérive des objectifs, explosion du budget, dérive des finalités.
Exemple 1:
Fonds spécial pour la défense L’Allemagne alloue 100 milliards d’euros à la modernisation militaire. Réservés. Protégés. Jusqu’à ce que les partenaires de la coalition aient besoin de projets. Les infrastructures doivent être comblées. Les engagements climatiques doivent être financés. Chaque demande est rationnelle individuellement. Collectivement, elles sont inévitables. Les lacunes en matière de défense persistent. Un nouveau fonds est nécessaire. Le schéma se répète.
Exemple 2:
le piège de la dette souveraine L’État emprunte pour résoudre la crise. Les créanciers veulent être remboursés. Le débiteur doit rester solvable. Il doit donc emprunter davantage. Il est impossible de sortir de cette situation sans que les créanciers subissent des pertes. Aucune des deux parties ne peut s’arrêter. Le financement destiné à résoudre le problème devient le problème. Le calcul est brutal : plus de financement → plus de revendications → plus de dépendances → crise de légitimité → plus de financement pour restaurer la légitimité → accélération jusqu’à l’effondrement.
Alternative:
Lie le financement à la réforme structurelle. L’argent sans incitations changées nourrit le schéma. Rends l’argent conditionnel—ou regarde-le disparaître dans la structure.