« Chaque organisation est parfaitement conçue pour obtenir les résultats qu’elle obtient. »
— Arthur W. Jones
Organisations
Quand chaque département optimise localement, tout le système échoue. Quand les initiatives de changement créent la résistance qu’elles sont censées surmonter.
Paralysie Organisationnelle
La structure :
Une entreprise a plusieurs départements : Ingénierie, Ventes, Marketing, Finance, Juridique. Chacun a des objectifs clairs. L’ingénierie veut la stabilité. Les ventes veulent de nouvelles fonctionnalités. Le marketing veut la différenciation. La finance veut le contrôle des coûts. Le juridique veut l’atténuation des risques. Chaque département agit rationnellement. Ensemble, ils bloquent tout mouvement.
Pourquoi chaque acteur est rationnel :
- Ingénierie : – Repousse les demandes de fonctionnalités instables (la qualité compte)
- Ventes : – A besoin de fonctionnalités pour conclure des affaires (le revenu compte)
- Marketing : – Veut un positionnement unique (la différenciation compte)
- Finance : – Rejette les projets sans ROI clair (la rentabilité compte)
- Juridique : – Bloque tout ce qui présente un risque de conformité (la responsabilité compte)
Pourquoi ça échoue collectivement :
Chaque proposition est bloquée par quelqu’un avec une préoccupation légitime. L’innovation nécessite du risque – la Finance bloque. La rapidité nécessite des raccourcis – le Juridique bloque. La différenciation nécessite des ressources – la Finance bloque. Personne n’a tort. Rien ne bouge.
Le piège : La surveillance rationnelle devient paralysie collective.
Contrecoup de l’Initiative de Changement
La structure :
La direction voit un problème. Lance une initiative de changement. Embauche des consultants. Crée des groupes de travail. Annonce de nouveaux processus. Les employés, déjà surchargés, ont maintenant des réunions supplémentaires, des sessions de formation et des exigences de documentation. La productivité baisse. Le moral baisse. La résistance augmente. La direction interprète la résistance comme « ne pas comprendre la vision » et redouble. Plus d’ateliers. Plus de formations obligatoires.
Pourquoi chaque acteur est rationnel :
- Direction : – Voit de vrais problèmes qui nécessitent une solution
- Consultants : – Appliquent des cadres éprouvés (qui ont fonctionné ailleurs)
- Management intermédiaire : – Mettent en œuvre les directives d’en haut
- Employés : – Protègent leur capacité à faire le travail réel
- RH : – Mesurent l’engagement, voient le déclin, recommandent plus de communication
Pourquoi ça échoue collectivement :
La solution (initiative de changement) consomme les ressources nécessaires au changement lui-même. Les employés résistent non pas parce qu’ils s’opposent à l’objectif, mais parce qu’ils se noient dans le processus. La résistance confirme le diagnostic de la direction (« problème culturel »), conduisant à plus d’intervention.
Le piège : Résoudre le problème devient le problème.
Manipulation des Métriques
La structure :
L’organisation fixe des KPI pour mesurer la performance. Les équipes optimisent pour ces KPI. Les KPI deviennent des cibles. La loi de Goodhart s’active : « Quand une mesure devient une cible, elle cesse d’être une bonne mesure. » Les équipes atteignent leurs objectifs pendant que la performance réelle décline.
Pourquoi chaque acteur est rationnel :
- Direction : – A besoin d’objectifs mesurables (comment gérer autrement ?)
- Équipes : – Optimisent pour ce qui est mesuré (c’est ainsi qu’on est promu)
- Analytique : – Rapporte sur les métriques définies (c’est le mandat)
- Individus : – Manipulent le système (tout le monde le fait)
Pourquoi ça échoue collectivement :
Métriques de centre d’appels : minimiser le temps d’appel → les clients sont précipités. Métriques de ventes : maximiser les affaires conclues → les relations à long terme souffrent. Métriques de code : lignes de code écrites → systèmes gonflés et impossibles à maintenir. Tout le monde atteint ses chiffres. L’organisation échoue.
Le piège : Mesurer la performance détruit la performance.
Rigidité des Meilleures Pratiques
La structure :
L’organisation adopte les « meilleures pratiques » d’entreprises prospères. Standardise les processus. Forme tout le monde. Crée des mécanismes de conformité. Le marché change. Les meilleures pratiques deviennent des obstacles. Les équipes demandent des exceptions. Le processus dit non. L’innovation meurt. Les concurrents s’adaptent. L’entreprise s’accroche aux « méthodes éprouvées ».
Pourquoi chaque acteur est rationnel :
- Équipes de processus : – Maintiennent les normes (c’est leur travail)
- Conformité : – Appliquent la cohérence (empêche le chaos)
- Direction : – Investie dans les méthodes actuelles (coût irrécupérable + risque de réputation)
- Innovateurs : – Veulent expérimenter (instinct de survie)
- Formation : – Enseigne les méthodes établies (que peuvent-ils enseigner d’autre ?)
Pourquoi ça échoue collectivement :
La meilleure pratique d’hier devient la rigidité d’aujourd’hui. L’organisation a optimisé pour un monde qui n’existe plus. L’adaptation nécessite d’abandonner ce qui « fonctionne » – mais ce qui fonctionne est la définition de la compétence.
Le piège : Le succès crée les conditions de l’échec.
Plus d’exemples dans cette catégorie bientôt.
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